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　　（备注：为了方便讨论，本文语境中的CEO，泛指所有不是创始人或董事长的游戏业务一号位。）

　　最近和朋友聊起这两年的游戏行业，大概有两点感慨：暴死的大作太多，卸任和离职的CEO也太多。

　　这些曾经叱咤风云的CEO，离职的原因看似五花八门：业绩下滑、产品失败、战略偏移、不够听话、团队太贵……但其实做到了这个位置，如果不是自愿离职，真正的原因只有一个：

　　老板看职业经理人不爽，向来天经地义。个中道理就和皇帝对宰相的猜忌一样：任何权力的让渡，都需要在风险可控的情况下，为权力的持有者带来实打实的利益。在还有增长红利的时代，利益巨大不难证明，风险也可以被忽略或者掩盖。但行业竞争到了今天这个地步，一切猜忌都赤裸裸地暴露了出来。

　　在之前的文章《烧了10个亿，游戏做不完》里，我们曾讨论过爆款制作人的困境：

　　制作人和老板的博弈已经如此微妙。而站在CEO的位置，除了预期管理的问题，还有很多问题要更复杂百倍。因为CEO的工作成果，远比制作人更难证实或者证伪。

　　随便举两个例子：10年前，某大厂在连续痛失人才后，曾表示要给成功团队不亚于创业的回报。可做出长青游戏之后，老板又觉得年年躺赚太简单，给团队分得太多。试问这时CEO对上对下该怎么说，怎么做？

　　同样是10年前，某大厂崇尚孵化式研发，也因此诞生了无数爆款。可近年来因为标准过于宽松，难免有一些项目、一些管理者浪费了预算，辜负了信任，砸了公司的招牌，让老板感到丢脸。那么设计和坚持这条路线的CEO，又该怎么计算功过？

　　更微妙的是，站在老板的视角，很难完全信任上面两类CEO：你建议分钱，可分的还不是公司的钱？你崇尚孵化，可浪费的研发成本还不是要公司来掏？赚钱容易的时候，团队对你感恩戴德，好人也任由你做，只要十款里爆个三四款，我可以睁一只眼闭一只眼；现在赚钱这么难，你居然还想东搞西搞，我拿你祭个天怎么了？

　　因此你会发现，在下行周期，推行紧锁决策，句句不离降本增效的CEO更容易获得老板的信任。可游戏毕竟是个文化创意行业，提拔上来的CEO一般都是创作者出身，谁能耐得住寂寞，永远不开有风险的大项目？谁又不愿意成就和自己类似的其他创作者？不少曾经做出成绩的CEO，都是因为这两点陨落。

　　于是，在目睹一众同行的悲惨命运之后，很多CEO都认了命：职业经理人的头等大事，还是做好向上管理，摸清老板的预期，然后再把目标对齐到业务当中去——想把这份工作干得久一点，你必须活成自己曾经讨厌的样子。

　　一名创造上千亿流水的CEO告诉我，自己曾拍板投入几千万，做一个非常创新的项目，但内心深处一度十分忐忑。最后支撑他的想法，是「如果赔了几千万，公司还不至于开了我吧？」项目这才顺利推了下去。

　　另一名年流水百亿公司的CEO跟我说，他2025年最大的感悟，就是要摆正自己的位置：挣得再多的职业经理人也是打工人，不是资本家，也不配获得资本回报，只配拿薪酬激励。我说是不是「君君臣臣父父子子」？他马上回应：“你说得太对了。”

　　但是不是所有游戏公司都会走上这条路？CEO是不是必须一点点放下自己的尊严？也不一定。

　　抛开产业周期不说，最有尊严的CEO，往往并不只是负责制定规则和分配资源，而是还有不可替代的一线业务能力，能拿老板拿不到的战功说话。比如有的公司创始人主抓发行，CEO主抓研发，谁都觉得自己干不了对方的活儿，那么大家自然是琴瑟和谐，举案齐眉。这样的CEO，也更容易变成真正的合伙人。

　　也有一名创始人认为，80后尤其是85后天生富足，为人处事更加进退自如，也不追求对于权力的绝对占有。在他看来，米哈游的蔡浩宇与刘伟、沐瞳的徐振华与袁菁、英雄游戏的应书岭与吴旦等等，都是通过信任交接权力的好例子。这一代老板的猜忌，可能会比上一代老板小得多。

　　当然，如果把视角放大到整个商业世界，那么游戏公司CEO在公司内部所受到的尊重，已经是各个行业中相对较高的了。不少传统行业的老板，平时慈眉善目温文尔雅，可私下面对高管时往往会换一副面孔，骂脏话、扔手机。相比之下，在游戏行业，动不动就扔烟灰缸砸人的老板还是不多见的。

　　而类似问题最好的解法，可能也要从历史更加悠久的公司里去找。老板到底该如何放权和分钱，CEO又该如何自处……很多传统行业的公司其实早有探索。

　　在很多企业家眼里，最擅长放权的老板，可能是步步高创始人段永平。最近在和王石和田朴珺对谈时，他说设立了一系列制度后，自己最近二十几年没有管过任何东西，公司很多事情自己都是从网上知道的。“干得久需要足够的精力，足够的激情，我觉得后期我就没有太大的激情了。但是看我们的小伙子们还很有激情，让他们来吧，他们做得挺好。”

　　而最明白「君君臣臣父父子子」道理的，可能是美的集团董事长方洪波。2012年，美的创始人何享健把公司交给了方洪波，在交班仪式上，方洪波只说了两句话：“千里马常有，而伯乐不常有”，“我只是美的发展历史中的一个过客”。

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